Akbar Raaf Sanjani 252141002
Toyota sering dijadikan studi kasus klasik tentang bagaimana sebuah perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif melalui efisiensi operasional yang kuat dan budaya perusahaan yang kuat dalam persaingan industri otomotif global. Toyota Production System (TPS) adalah salah satu rahasia kesuksesan Toyota. Lean manufacturing bertujuan meningkatkan kualitas (waste), mengurangi pemborosan, dan mengoptimalkan aliran nilai (value flow) (Womack, Jones, & Roos, 1990).
Sistem manajemen yang menekankan penghapusan tugas-tugas yang tidak bernilai tambah, menjaga kelancaran aliran produksi, dan mempercepat respons terhadap permintaan pelanggan dikenal sebagai Lean Manufacturing (Womack et al., 1990). Ide ini lahir dari kesadaran bahwa banyak sistem produksi massal konvensional menghasilkan waktu tunggu yang lama, persediaan tinggi, kelebihan kapasitas, dan kerugian rantai produksi yang tidak dilaporkan.
Lean memiliki filosofi holistik yang mencakup manajemen, teknologi, dan budaya. Jika hanya alat-alat seperti 5S, kanban, dan kaizen yang digunakan tanpa pemahaman yang terintegrasi, maka potensinya jelas terbatas.
Filosofi lean Toyota diimplementasikan melalui Toyota Production System (TPS), yang dibangun di atas dua pilar utama: Just-In-Time ( JIT ) dan Jidoka (autonomasi dengan sentuhan manusia), serta dua prinsip dasar yakni continuous improvement (kaizen) dan respect for people (Marshall University, 2021).
- (JIT) mengacu pada manufaktur sesuai kebutuhan pelanggan, tepat waktu, dan dalam jumlah yang diperlukan, yang mengurangi produksi berlebih dan menurunkan harga
- (Jidoka) memungkinkan mesin dan operator untuk memastikan bahwa produk diproduksi segera s
etelah ada masalah, memastikan kualitas tetap terjaga sejak awal - (Kaizen) mendorong semua karyawan untuk terus meningkatkan proses secara metodis
- (Respect for people) adalah fondasi dari sistem lean; tanpa moral dan nilai yang kuat, sistem tidak akan berhasil (Rüttimann & Stöckli, 2016).
Literatur membandingkan filosofi lean asli dan interpretasi yang digunakan (misalnya, hanya berfokus pada manajemen limbah) dan menyatakan bahwa sering terjadi distorsi ketika lean diubah menjadi "alat pengurang pemborosan" dengan sendirinya.
Keberhasilan Toyota dalam menerapkan konsep lean manufacturing tidak sepenuhnya jelas.Melainkan itu adalah hasil kombinasi sistematis dari budaya organisasi, filosofi manajemen, dan teknologi terintegrasi. Salah satu faktor utama yang berkontribusi terhadap keberhasilan ini adalah budaya organisasi yang berfokus pada jangka panjang. Toyota tidak sepenuhnya memfokuskan pada kesuksesan jangka pendek, melainkan menyatakan bahwa peningkatan berkelanjutan (continuous improvement) lebih penting daripada hasil langsung (Rüttimann & Stöckli, 2016).
Terlepas dari perubahan situasi ekonomi, filosofi jangka panjang ini mendorong perusahaan untuk terus meningkatkan metode manufaktur dan kualitas produk mereka. Nilai-nilai seperti kaizen dan respect for people adalah konsep penting yang memotivasi semua pekerja untuk bekerja keras dalam hal kualitas, efisiensi, dan tanggung jawab sosial.
Faktor penting lainnya yang membedakan Toyota dari banyak perusahaan lain adalah keterlibatan dan pemberdayaan pekerja. Setiap karyawan dalam Toyota Production System (TPS) berkomitmen untuk memastikan kualitas produk setiap kali masalah atau potensi masalah muncul melalui mekanisme "andon cord". Konsep "jidoka" otonomi dengan sentuhan manusia. Dengan demikian, karyawan bukan hanya dianggap sebagai pelaksana, tetapi juga sebagai agen pembelajaran dan perbaikan yang aktif. Pendekatan ini memperkuat rasa kepemilikan (ownership) serta meningkatkan motivasi intrinsik di kalangan pekerja, yang pada akhirnya berdampak positif terhadap produktivitas dan kualitas produk.
pendekatan sistemik dan terintegrasi dikembangkan oleh perusahaan ini dengan beberapa komponen yang saling terkait, seperti Kanban, Heijunka (perataan produksi), SMED (Single Minute Exchange of Die), standardized work, dan Visual Management. Alih-alih hanya mengandalkan satu metode atau strategi lean (Rüttimann & Stöckli, 2016). Ketika semua elemen ini berfungsi bersama, Toyota mampu menciptakan aliran manufaktur yang stabil, responsif, dan efisien. Sebagai hasil dari integrasi sistemik ini, Lean telah berkembang dari sekumpulan proses teknis menjadi filosofi manajemen yang meresap ke dalam setiap aspek operasi perusahaan.
Dalam prosesnya ,fokus pada kualitas sejak tahap awal produksi menjadi salah satu penentu keberhasilan utama Toyota. Melalui penerapan prinsip jidoka, setiap proses dirancang agar mampu mendeteksi dan menghentikan produksi apabila ditemukan cacat (QIP Journal, 2021. Pendekatan ini memungkinkan masalah yang ditemukan dapat diidentifikasi dan diperbaiki langsung pada sumbernya, bukan di akhir jalur inspeksi (ScienceDirect, 2020). Strategi ini menghindari biaya tinggi akibat pengerjaan ulang atau produk rusak, serta memastikan standar mutu yang konsisten pada setiap unit kendaraan yang diproduksi perusahaan.
Pada tahap produksinya, Toyota juga menaruh perhatian besar terhadap pemantauan dan pengukuran performa secara berkelanjutan. berbagai indikator kinerja utama (Key Performance Indicators/KPI) seperti cycle time, lead time, takt time, dan Overall Equipment Effectiveness (OEE) diterapkan oleh perusahaan untuk menilai efisiensi proses produksi (Marshall University, 2021). Data performa ini divisualisasikan secara terbuka di area kerja melalui papan kendali (visual boards), sehingga setiap pekerja dapat melihat capaian dan berkontribusi dalam perbaikan. Sistem pengukuran ini menciptakan transparansi dan akuntabilitas, dua prinsip penting dalam menjaga efektivitas sistem lean.
Perusahaan ini menggunakan proses pembelajaran internal dan inovasi berkelanjutan supaya dinamis dalam tahap perkembangannya. Melalui kegiatan jishuken (kelompok pembelajaran intensif di lapangan), Toyota mendorong Tim lintas antar unit secara rutin untuk menganalisis proses, identifikasi pemborosan, serta merancang solusi kreatif pada produk. Pendekatan ini memastikan bahwa perbaikan tidak hanya bersifat reaktif, tetapi proaktif dan berkelanjutan (ResearchGate, 2020). Inovasi tidak hanya terjadi pada produk, tetapi juga dalam metode kerja, sistem logistik, hingga tata kelola organisasi.
Keberhasilan Toyota juga berkat hubungan strategisnya dengan pemasok dalam rantai pasoknya. Toyota memandang pemasok sebagai mitra jangka panjang yang harus berkembang bersama, bukan hanya sebagai penyedia komponen. Melalui kolaborasi erat dan sistem just-in-time, Toyota membantu pemasok mengadopsi prinsip-prinsip lean untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas di seluruh rantai nilai. Hubungan ini didasarkan pada kepercayaan dan saling menguntungkan. Dengan demikian, keberhasilan lean di perusahaan ini tidak berhenti di dalam pabrik itu sendiri, tetapi meluas ke seluruh ekosistem industrinya (Rüttimann & Stöckli, 2016).
.
Toyota adalah salah satu perusahaan paling sukses dalam menerapkan manufaktur ramping dalam bisnis produksi, dengan budaya organisasi yang kuat, pemberdayaan manusia, integrasi sistem, penekanan pada kualitas, pengukuran kinerja, pembelajaran berkelanjutan, dan aliansi strategis. Perusahaan ini selangkah lebih maju dalam hal produktivitas, kualitas, dan inovasi berkelanjutan, menerapkan sistemnya sendiri. Ini bukan hanya alat untuk efisiensi, tetapi menjadi makna filosofis bagi setiap anggota perusahaan.
Walaupun Toyota Production System telah dikenal secara global sebagai acuan utama dalam penerapan lean manufacturing, implementasinya tidak lepas dari berbagai tantangan dan kritik. Adanya distorsi menjadi tantangan awal dalam implementasi konsep lean oleh perusahaan lain yang berusaha mengadaptasi sistem ini tanpa memahami esensi dari segi filosofisnya . tak sedikit perusahaan memandang lean sekadar sebagai upaya atau sekumpulan alat teknis untuk mengurangi pemborosan dalam produksi, kendati demikian perusahaan Toyota menekankan bahwa lean merupakan filosofi yang mencakup berbagai aspek (Rüttimann & Stöckli, 2016).
Masalah lain muncul dari aspek manusia dalam sistem lean. Dalam beberapa kasus, praktik lean dianggap meningkatkan tekanan kerja dan mengabaikan kesejahteraan karyawan. Hal ini karena perusahaan lain memprioritaskan peningkatan produktivitas daripada pemberdayaan sumber daya manusia. Toyota sendiri mengantisipasi peristiwa ini dengan menyeimbangkan efisiensi dengan prinsip menghargai orang, yaitu menghargai martabat dan kontribusi setiap individu (Emerald Insight, 2017).
Faktor budaya juga menimbulkan tantangan bagi konsep pemberdayaan. lean manufacturing Toyota, mengimplementasi budaya Jepang yang menekankan kedisiplinan, kolaborasi, dan keselarasan sosial. Ketika sistem ini diadopsi di perusahaan lain dengan budaya kerja yang berbeda, sering kali muncul kesulitan dalam menanamkan nilai-nilai dari konsep lean seperti kaizen dan tim based improvement (Liker, 2004). Maka, diperlukan aptasi dari konsep lean dan menyesuaikan sesuai dengan kondisi perusahaan agar tidak kehilangan makna filosofisnya .
Selain aspek internal, tantangan juga datang dari ketergantungan perusahaan Toyota terhadap pemasok dalam sistem Just-In-Time (JIT). Keterlambatan distribusi komponen oleh pemasok dapat berdampak pada gangguan alur produksi secara keseluruhan karena rendahnya tingkat persediaan yang dipertahankan oleh sistem JIT (Womack, Jones, & Roos, 1990). Situasi ini menunjukkan bahwa keberhasilan lean sangat bergantung pada koordinasi yang erat terhadap keseluruhan sistem rantai pasokan. Krisis global, bencana alam, dan pandemi seperti COVID-19 juga menjadi tantangan eksternal pada perusahaan toyota yang membuktikan bahwa sistem lean juga dapat rentan terhadap gangguan eksternal.Melihat hal ini, Toyota mulai mengembangkan konsep resilient lean yang mempertahankan efisiensi produksi namun menambahkan unsur fleksibilitas dan kapasitas cadangan untuk menghadapi ketidakpastian pada skala global (Journal, 2021).
Kesuksesan Toyota dengan demikian tidak dapat dijelaskan hanya dengan upaya berkelanjutan dalam menyeimbangkan efisiensi operasional dan nilai-nilai kemanusiaan, stabilitas pasokan, dan kemampuan untuk beradaptasi dengan lingkungan global yang berubah, meskipun konsep Lean Manufacturing adalah bagian penting dari daya saingnya. Reputasi Toyota sebagai perusahaan besar yang terus-menerus mengevaluasi dan meningkatkan sistemnya untuk memastikan relevansinya di tengah perubahan zaman semakin diperkuat oleh kritik-kritik ini.
Dari analisis di atas, dapat dilihat bahwa ada beberapa poin penting bagi perusahaan yang ingin mengikuti jejak Toyota dalam menerapkan manufaktur ramping secara sukses. Pertama, lean harus dilihat sebagai upaya jangka panjang, bukan rencana jangka pendek yang bertujuan untuk kemenangan cepat. Kedua, lean harus diperkenalkan dalam skala kecil melalui proyek percontohan untuk memeriksa seberapa baik kinerjanya sebelum menerapkannya di seluruh perusahaan. Ketiga, budaya perusahaan dan orang-orang sangat penting karena keberhasilan lean sangat bergantung pada partisipasi, disiplin, dan dedikasi semua karyawan. Keempat, sistem lean harus diterapkan sepenuhnya dan menyeluruh, tidak hanya sebagian, untuk memastikan semua proses dalam rantai nilai bekerja sama dengan baik. Selain itu, penting bagi perusahaan untuk membangun hubungan baik dengan pemasok mereka agar rantai pasokan tetap berjalan lancar dan produksi stabil. Ide-ide Lean juga harus disesuaikan agar sesuai dengan situasi lokal dan lingkungan budaya agar relevan dan didukung secara luas. Terakhir, di dunia bisnis yang berubah dengan cepat saat ini, perusahaan perlu memasukkan ketahanan dan alat digital ke dalam rencana ramping mereka agar tetap berkelanjutan dan kompetitif di masa depan.
Daftar Pustaka
Palhau, M., Sá, J. C., Ávila, P., Dinis-Carvalho, J., Rodrigues, C., & Santos, G. (2024). Toyota Way – the heart of Toyota Production System and its impact on sustainable company growth. Quality Innovation Prosperity, 28(3), 110–130. https://doi.org/10.12776/qip.v28i3.2073
Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. https://vietnamwcm.files.wordpress.com/2008/07/mcgraw-hill-thetoyotaway-14managementprinciples.pdf?utm_source=chatgpt.com
Chiarini, A., Baccarani, C., & Mascherpa, V. (2018). Lean production, Toyota Production System and Kaizen philosophy: A conceptual analysis from the perspective of Zen Buddhism. The TQM Journal, 30(4), 425–438. https://doi.org/10.1108/TQM-12-2017-0178
Rüttimann, B. G., & Stöckli, M. T. (2016). Going beyond Triviality: The Toyota Production System—Lean Manufacturing beyond Muda and Kaizen. Journal of Service Science and Management, 9(2), 140-149. https://doi.org/10.4236/jssm.2016.92018
Marshall University. (2021). Lean Manufacturing Made Toyota the Success Story It Is Today. Retrieved from https://www.mfg.marshall.edu/lean-manufacturing-made-toyota-the-success-story-it-is-today/
QIP Journal. (2021). The Heart of Toyota Production System and Its Impact on Sustainable Performance. Retrieved from https://www.qip-journal.eu/index.php/QIP/article/view/2073
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (2007). The Machine That Changed the World: The story of lean production. Simon & Schuster.
https://web.mit.edu/esd.83/www/notebook/machine.pdf?utm.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar